Po co nam liderzy? – Biuletyn e-rachunkowość

Panuje opinia, że jeden dobry lider potrafi wykrzesać z ludzi tyle energii, co stu menedżerów i tysiąc szefów.

Ze słowem lider kojarzy się też pewna siła, moc. Słowo to jest często uważane za zbyt górnolotne w odniesieniu do codzienności naszych firm – monotonii bieżących działań, wyśrubowanych cele sprzedażowych i produkcyjnych oraz braku czasu pomiędzy pracą a... pracą.

Z drugiej jednak strony trzeba wziąć pod uwagę, że – jak pokazują badania – u progu XXI w., przez głowę przeciętnego człowieka przepływa w ciągu tygodnia tyle informacji, co przez (podobną przecież rozmiarami) głowę Anglika w XVII w. przez całe jego życie! W takich czasach, gdy rozwiązania technologiczne z zeszłego tygodnia mogą okazać się dziś już nieaktualne, trzeba sięgać po środki prawie magiczne, by zapewnić i utrzymać wymagane tempo rozwoju organizacji. Metody zarządzania człowiekiem stosowane u zarania ery industrialnej dziś się już nie sprawdzą.

Zarządzanie ludźmi w Polsce – etos pracy

Lider to ktoś, kto działa i kto wpływa na działania innych ludzi. Mówiąc o liderze w Polsce, trzeba mieć na względzie specyfikę naszej sytuacji. Wszelkie zagraniczne opracowania naukowe i poradniki na temat zarządzania, a także programy szkoleniowe oferowane i wykorzystywane „wprost”, bez głębokiego zrozumienia źródeł postaw ludzi w Polsce, mogą przynieść więcej złego niż dobrego. Często dla organizacji kończy się to dużym, a bezcelowym wydatkiem.

Przełom, który trwa w Polsce od kilkunastu lat, to typowy przykład tego, co nazywamy wrzuceniem kogoś na głęboką wodę. Sposób myślenia Polaków o pracy był konsekwentnie i z uporem wypaczany przez bez mała 50 lat, czyli przez ponad dwa pokolenia! Został więc silnie napiętnowany chorą, bo kreującą nienaturalne postawy ideologią, a także uruchomionym w konsekwencji u Polaków systemem naturalnych odruchów obronnych. Skutek to choćby „zaległe w neuronach” postawy roszczeniowe („czy się stoi, czy się leży...”), równoważność pojęć „dobrze” i „miło”, a także wpojona potrzeba walki (nieważne, z czymś, czy o coś) i czujności (podejrzliwości). Polska przedsiębiorczość jest znana na świecie. Mieszkając w USA w wielu sytuacjach odczułem podziw dla naszego sposobu myślenia, działania i dla odwagi, z jaką często podejmujemy decyzje i działania. Jednak czym innym jest przedsiębiorczość zapewniająca doraźne przeżycie w warunkach kryzysu, a czym innym przedsiębiorczość autentyczna, gwarantująca byt pokoleniom obywateli, czy pracownikom przedsiębiorstwa i ich rodzinom. Spryciarza od cwaniaka dzieli dość wąska granica, ale ich obu od przedsiębiorcy oddziela ocean postaw i kompetencji.

Mechanizmy nowej epoki przyniosły też w Polsce toksyczne przekonanie, że dobrobyt i luksus są niezbędne i osiągalne szybko i łatwo. Takie przekonanie, to skutek bezmyślnego z perspektywy wartości etycznych, choć naturalnego z perspektywy praw rynku, kreowania wygórowanych potrzeb przez wszechobecną i agresywną reklamę. Łatwo sobie wyobrazić, jakie widzenie rzeczywistości oraz frustracje powodują reklamy lśniących samochodów, eleganckich ubrań, perfum, czy ubezpieczeń eksponowane na terenach o wysokim bezrobociu, czy po prostu w enklawach autentycznej biedy.

Co sądzą tacy odbiorcy o tych, którzy mogą sobie na takie dobra pozwolić? Jakie mają poczucie przeciętnego „standardu” życiowego w Polsce, poziomu „normalnej egzystencji”, jak postrzegają swoje własne szanse życiowe i jak szukają możliwości ich wykorzystania? Co czują, gdy szara rzeczywistość uporczywie przypomina o dostępnych im możliwościach (często sprowadzonych do odstania swojego czasu w kolejce po zasiłek). Brakuje w Polsce tego niezależnego punktu odniesienia do oceny własnej sytuacji, który od dziesiątek lat towarzyszy społeczeństwom rozwiniętego Zachodu. Zdrowe mniemanie o sobie i swoich realiach to fundament kultury i etosu pracy.

Rozpatrując punkt odniesienia – słyszałem, że w Holandii istnieje specjalna usługa telefoniczna, która umożliwia otrzymanie informacji o swoim obiektywnym statusie majątkowym. Po podaniu szczegółowych danych o stanie swego posiadania, klient otrzymuje informację „na jakim obiektywnie poziomie żyje”, czy powinien zarabiać więcej na danym stanowisku, czy powinien zazdrościć sąsiadowi nowego domu, czy już teraz marzyć o remoncie swego mieszkania lub kupnie nowego samochodu. Istnienie takiej usługi pokazuje, jak bardzo możemy być zdezorientowani będąc wystawieni na wpływ mediów w realiach gospodarki rynkowej.

Jestem przekonany, że żaden z rozwiniętych narodów Zachodu nie musiał w swej przeszłości dokonywać takich przekształceń przy tym tempie postępu technologicznego, ale także przy niedoborze pożytecznych przekonań i postaw u ludzi w tak krótkim czasie.

Opisana powyżej sytuacja stawia menedżera w Polsce przed szczególnymi wymaganiami, których nie znają raczej jego koledzy z rozwiniętych krajów. W tych państwach etos pracy przechodzi niejako odruchowo z pokolenia na pokolenie. Odruchy myślowe często znajdują swoje odzwierciedlenie w języku. I tak np. bardzo często można w USA usłyszeć dwa potoczne sformułowania, które w Polsce, jeśli słychać, to z rzadka: „One step at a time” lub „Step by step” rozumiane jako: „Jeden krok na raz”, „Każdy krok osobno”, „Krok po kroku”, a także „That’s my job!”, rozumiane jako „Po to tu przecież jestem”, „Za to mi płacą”. Spróbuj zwierzyć się swemu amerykańskiemu koledze z ambitnych planów zawodowych na przyszły rok. Usłyszysz często: „Take it easy. One step at a time!”. Spróbuj podziękować policjantowi w USA za podprowadzenie cię pod właściwy adres, lub pracownicy supermarketu za wytarcie podłogi, gdy stłukłeś słoik musztardy, a natychmiast usłyszysz powiedziane ze zdziwieniem: „No problem. That’s my job, sir”. Sądzę, że źródłem takich zachowań jest tam nie tyle konsekwentne szkolenie pracowników, co wpojony im od dawna, jeszcze w domu i przedszkolu szacunek do tego co robią, do każdej pracy.

Potrzeba pozyskania punktu odniesienia oraz wyraźna luka w obszarze przekonań ludzi stwarzają doskonałe szanse oddziaływania polskim liderom i kandydatom na liderów.

Kto to jest lider i jak to robi?

Definicja lidera jest bardzo prosta. Lider to osoba, za którą idą inni ludzie. „To lead” po angielsku oznacza przecież „prowadzić”.

Co więc sprawia, że ludzie chcą iść za liderami, a nie czują takiej potrzeby w odniesieniu do innych osób? Odpowiadając na to pytanie, musimy sięgnąć w głąb słowa „wpływ” i w ten sposób postarać się uchwycić i nazwać czynniki, które pozwalają liderowi być przywódcą zespołu.

Po pierwsze, lider dostrzega, że:

• nie ma „motywacji” – jest energia, którą ludzie dają lub nie,
• nie ma „motywowania” – są ludzie, którzy wyzwalają i ukierunkowują energię innych ludzi, lub tego nie potrafią,
• nie ma „dobra” – jest postępowanie ludzi, dobre lub złe,
• nie ma „zaufania” – są ludzie, którzy nim obdarzają lub nie.
• nie ma „uczciwości” – są ludzie, którzy mają skuteczną hierarchię wartości lub nie.

Postawy, decyzje, systemy wartości i działania, to są faktyczne źródła efektów pracy człowieka. Dlatego lider koncentruje swe myśli, intencje i działania na ludziach, a nie na procedurach, czy technologii.

Po drugie, lider wie lub instynktownie wyczuwa, czego potrzebuje człowiek i co powoduje, że jest on w stanie podejmować wysiłek. Jest to w istocie proste: człowiek podejmuje się wysiłku wówczas, gdy czuje lub wie, że jest szansa, iż osiągnie przez to jakieś ważne dla siebie dobro.

Dobrze jest mieć lidera. Wszak to on właśnie bierze pełną odpowiedzialność za moje czyny teraz i za moją nagrodę później. Mimo chwilowych poświęceń czuję się bezpiecznie. A więc po kolei: system wartości uruchamia postawy, które są wyrażane w czynach (zachowaniach), dających skutek.

Po trzecie lider wie, lub intuicyjnie wyczuwa, jakie jego zachowania budzą pożądany efekt i stosuje je (świadomie lub odruchowo). Efekt działania lidera także bowiem sprowadza się do konkretnych zachowań jego ludzi. Podstawowym zjawiskiem weryfikującym osobę lidera jest to, że ludzie faktycznie i dobrowolnie poddają się jego woli i jego wpływowi – „idą za nim”. Osoby, która wymusza czyjeś zachowania poprzez dyrektywy, czy w oparciu o „autorytet stanowiska” nie nazwiemy liderem, ponieważ warunek dobrowolności reakcji nie jest tu spełniany.

Spróbujmy teraz przełożyć powyższy „model lidera” na sferę bliższą naszej codzienności. Co to oznacza być liderem w firmie? Zastanówmy się także, co można zrobić, by stać się liderem na skalę swojej organizacji.

Lider, który sam jest niepewny (nie jest asertywny) nie odniesie sukcesu. Może być świetnym menedżerem, czy szefem, ale raczej nie przywódcą grupy. Przekonanie i zdecydowana postawa lidera nie powinny być oczywiście kojarzone ze stosowaniem dyrektywnego i autorytarnego (niektórzy pracownicy mawiają, że totalitarnego) sposobu bycia. Wyrażenie: ludzie „idą” za nim oznacza tutaj „czynią”. Siła lidera tkwi w jego dojrzałym systemie wartości i w jego przekonaniach wyrażanych w dostrzegalnym dla innych ludzi postępowaniu.

Dlatego tak trudno jest menedżerowi, który nie jest do końca przekonany o przyjętej przez zarząd strategii firmy wywołać energiczne i skuteczne działania podwładnych w jego dziale. Nawet zakładając jego „dobrą wolę” i intencje, świadomie stosowane – na sobie i innych – socjotechniki także nie wywołają maksymalnego efektu. Znany amerykański filozof, eseista Ralph W. Emerson ujął to w mistrzowski aforyzm: „To kim jesteś krzyczy tak głośno, że nie słyszę co mówisz”. To prawda. Nasze prawdziwe przekonania oddziałują na ludzi szybciej i silniej, niż nasze słowa. Co najważniejsze jednak – to oddziaływanie jest nieuchronne. Komunikowanie autentycznych przekonań odbywa się poprzez mikroruchy i mikrogesty, których w – przeciwieństwie do ruchów i gestów – praktycznie nie da się objąć świadomą kontrolą. Socjotechniki „przykryją” brak przekonań tylko na chwilę, i to dość nieudolnie.

Rozbieżność przekonań i działań (zachowań) nazywa się niespójnością. Komunikowanie jednej prawdy, a wyznawanie innej przejawia się w zjawisku nazywanym „niespójnością werbalno-niewerbalną”. To właśnie niewerbalna strona naszej komunikacji jest jak ekran ukazujący całą prawdę o naszym wnętrzu. Wszelkie, nawet najskrzętniej ukrywane niespójności komunikatów mają taką właściwość, że docierają najpierw do podświadomości odbiorców, a nie do ich świadomości. Utrudnia to manipulowanie ludźmi przez zbyt długi czas.

Po czwarte, dążący do celu lider pokłada większą nadzieję w przekonaniach ludzi, niż w ich umiejętnościach. Wie, że siła zachowań ludzi wynika z ich przekonań, a nie na odwrót. Rozwija więc przede wszystkim ich postawy, wiedząc, że skuteczne umiejętności i techniki pójdą zwykle w ślad za nimi.

Przykład

Jeśli celem działania kelnera jest sprawienie, aby gość w restauracji poczuł się tak dobrze, by do niej wrócił i polecił ją swoim znajomym, to menedżer tego kelnera – jako lider –skoncentruje się raczej na wzmacnianiu takiego rozumienia jego roli, niż na nieustannej kontroli kątów pomiędzy sztućcami, czy sposobu złożenia serwetki.

Skutek szkolenia technik, a nie postaw doskonale ilustruje sytuacja, którą ostatnio przeżyłem. Kelnerka (w drogiej skądinąd restauracji), nie zważając na moje uwagi, prośby i w końcu protesty, nalała mi pełną szklankę wody mineralnej, oświadczając przy tym zdecydowanie: „taki mam standard obsługi”. Natychmiast pomyślałem o jej szefie. Zapewne szkoli on u swoich pracowników raczej techniki, niż postawy. Dlatego, niestety, osiągną oni inne cele niż te, które przyniosą sukces jego restauracji. Tak samo dyrygent odniesie bez wątpienia pełniejszy sukces, poświęcając więcej czasu na opisywanie instrumentalistom wrażenia, jakie powinni odnieść słuchacze z wykonania symfonii (cel), niż na uporczywe upominanie skrzypka, aby się nie spóźniał i perkusisty, by poprawił muszkę (techniki i zachowania). Muzyk świadomy efektu (celu) i osobiście zaangażowany w jego realizację na pewno się nie spóźni, ani nie przyjdzie niechlujnie ubrany. Lider to osoba, która nie tylko wie, jaki ma osiągnąć cel, ale także potrafi go świetnie komunikować swoim ludziom.

Lider:

• koncentruje się na ludziach, a nie na technologii, czy procedurach,
• zna potrzeby swoich ludzi,
• jest dogłębnie przekonany o słuszności swoich decyzji i postępowania (także w odniesieniu do czyjejś strategii),
• wie, które elementy jego własnego systemu wartości służą ludziom i w jaki sposób. Umie stale i na bieżąco weryfikować swoje postępowanie (np. style zarządzania) względem przyjętego przez siebie porządku wartości (autorefleksja),
• potrafi przejrzyście i konsekwentnie komunikować zasady, którymi się kieruje i swój system wartości,
• swój sukces rozumie jako sukces wszystkich pracowników,

Lider lub sprawnie działająca grupa liderów, to lokomotywa organizacji. Ich główną zaletą jest umiejętność zdecydowanego prowadzenia zespołów w kierunku konkretnie wyznaczonego celu. W zespole kreowanym i prowadzonym przez dobrego lidera rzadko kiedy pojawiają się postawy roszczeniowe i konflikty. Jeśli występują, to w małej skali, nie zagrażając realizacji strategii przedsiębiorstwa. Ryzyka związane z obecnością liderów w firmie są związane głównie z cechami ich osobowości, tymi samymi jednak, które czynią z nich właśnie liderów (niekonwencjonalność, upór, czasem przekora, arbitralność, silna dynamika, zdecydowanie). Z uwagi właśnie na te ryzyka są jeszcze w Polsce organizacje, gdzie z obawą wymawia się słowo „lider”. Firma przygotowana na pracę liderów powinna postrzegać różnorodność (z ang. diversity) jako atut, ważną część swej kultury organizacyjnej i warunek sukcesu, a nie jako zagrożenie.