LOTOS kwitnie nad Bałtykiem nRK rozmawia z Pawłem Olechnowiczem, prezesem Zarządu Grupy LOTOS S.A. – Biuletyn e-rachunkowość

nRK: Grupa Kapitałowa LOTOS ogłosiła nową strategię.
Zmiany strategii przyjętej w 2004 roku wymusił nasz dynamiczny rozwój i sam rynek naftowy podlegający niezwykle ciekawym modyfikacjom. W tym roku przyszedł czas na postawienie przed koncernem nowych celów do roku 2012.
W ciągu ostatnich dwóch lat osiągnęliśmy znacznie więcej niż zakładaliśmy. Przede wszystkim weszliśmy na giełdę, kupiliśmy rafinerie południowe, kupiliśmy Petrobaltic, więc wkroczyliśmy w segment poszukiwawczo-wydobywczy W poprzedniej strategii mieliśmy do czynienia z założeniami kierunkowymi, w obecnej zaś - z faktami dokonanymi.

nRK: Dlaczego jako datę graniczną ustalono rok 2012?
Precyzyjne określenie wartości i harmonogramu procesu inwestycyjnego jest kluczowe dla powodzenia realizacji strategii. Nasz program jest jednym z największych inwestycji w kraju i musi być szczegółowo komunikowany uczestnikom rynku kapitałowego. Naszym głównym celem jest zakończenie w 2010 realizacji głównego programu rozwoju technologicznego (PKRT). Oznacza to, że od 2011 roku powinniśmy już funkcjonować jako zespolony organizm. Zakładamy, że w 2010 roku osiągniemy udział w rynku detalicznym na poziomie 10 procent, zaś w rynku hurtowym na poziomie 30 procent. Zatem pojawia się kwestia późniejszej stabilizacji wspomnianego procesu i konieczny do jej zaistnienia czas. Zakładamy, że dzięki odkrytemu na Morzu Bałtyckim złożu B23 uda nam się zrealizować program inwestycyjny w taki sposób, ażeby wydobycie gwarantujące poziom około 1 miliona ton rozpoczęło się w roku 2012.

nRK: Wydobycie ze złoża B23 wymaga przecież platformy wiertniczej.
Do wierceń na złożu B23 nie mamy platformy wiertniczej i nie zdecydowaliśmy jeszcze, w jaki sposób możemy ją pozyskać. Na realizację zakupu nowego urządzenia trzeba czekać trzy lata. Dlatego też w strategii mówimy o latach, w których powinniśmy zrealizować rozpoczęte inwestycje i osiągnąć zadowalającą stopę zwrotu.
Mówimy o potrzebie realizacji procesów rozwojowych w zgodzie z przyjętym modelem ekonomiczno-finansowym Korporacji. Celem strategicznym jest wzrost wartości aktywów realizowany w zgodzie z zasadami ochrony środowiska jako element bezpieczeństwa sektora energetycznego Państwa z poszanowaniem zasad społecznych.
Nie oznacza to, że w tym czasie nie pojawią się nowe elementy, które być może będą zmierzały do tego, by za 3-4 lata dokonać dalszej modyfikacji i aktualizacji niniejszej strategii. Rynek, podobnie jak i my, zmienia się dynamicznie. Dlatego wybór 2012 roku daje pewien horyzont czasowy, który pozwoli nam zakończyć procesy inwestycyjne i pokazać, że zrobiliśmy je dobrze, że zaczynamy w sposób optymalny i z korzyścią dla akcjonariuszy użytkować to, w co zainwestowaliśmy.

nRK: Na które obszary należy w nowej strategii szczególnie zwrócić uwagę z punktu widzenia inwestora, a na które z punktu widzenia rynku kapitałowego?
Po pierwsze: nowy zakres, który pojawił się w starej strategii, zapisany jako zamierzony kierunek rozwojowy - sektor wydobywczy. Kupiliśmy akcje Petrobalticu, znamy wartość tych aktywów i definiujemy to w zamiarze strategicznym jako pewien stały element wzrostu wartości i rozwoju Grupy LOTOS. Po drugie, weszliśmy na giełdę jako firma z większościowym udziałem Skarbu Państwa, mamy określony akcjonariat i chcemy się poprzez niego definiować. Wszystkie pozostałe elementy, wskazane w poprzedniej strategii, teraz zostały jednoznacznie określone: mam tu na myśli konsolidację południa, a więc firm LOTOS Jasło i LOTOS Czechowice, czy wejście w biopaliwa. Jasło po restrukturyzacji stało się firmą recyklingową, w Czechowicach budujemy fabrykę do produkcji biopaliw. Po trzecie, dzisiaj jesteśmy samodzielną spółką giełdową.

NRK: Co stanowi absolutną nowość w przyjętej strategii?
Zwrócę uwagę na jeden z elementów: chcemy zbudować księgę bezpieczeństwa firmy opartą na modelach zachodnich, w której zostaną ujęte wszystkie sprawy związane z bezpieczeństwem funkcjonowania takiej korporacji jak nasza. Bezpieczeństwo rozumie się także jako funkcjonowanie organizmu gospodarczego w strukturze państwa, gdzie pewne mechanizmy czy pewne działania muszą być dobrze skoordynowane. Chcemy zbudować coś, co w polskich firmach jeszcze raczej nie funkcjonuje: skondensowany i dobrze zdefiniowany zestaw działań korporacyjnych dotyczących szeroko rozumianych zasad bezpieczeństwa wewnątrz firmy i firmy w otoczeniu zewnętrznym - rodzaj księgi bezpieczeństwa. Uważamy, że korporacja LOTOS, zajmująca istotny fragment w części obszaru działalności gospodarczej państwa, musi taką księgę posiadać. Chcemy mierzyć się do najlepszych firm światowych, dlatego opracowujemy 4-letni program dalszego usprawnienia struktury zarządzania, którego efektem będzie dalszy wzrost wartości. Działania zostaną zakończone w 2011 roku. To będzie dla nas ogromny wysiłek - ale on się opłaci. Jeżeli dziś wprowadzamy nowy system z myślą, żeby jutro funkcjonował, to niezbędny jest czas. W organizmie kilkutysięcznej korporacji mamy do czynienia z ogromnym procesem dostosowania się każdej jednostki do nowego systemu, a to niejednokrotnie wymaga określonych zmian w myśleniu i działaniu. Sądzę, że w 2012 roku będziemy odpowiednio zdefiniowaną korporacją, osiągającą parametry firmy światowej - 10,5 miliona ton przerobu i 1 milion ton wydobycia ropy naftowej; to będzie całkiem inna firma niż ta, z którą mamy dziś do czynienia.

nRK: Zatem wyłania się konieczność wykonania dużej pracy na polu kształcenia korporacyjnego?
Absolutnie tak. To etap, który będziemy teraz przechodzić. Jasna sprawa, że przy ekonomizacji całego systemu trzeba by było pewnie - w prostym modelu - zwolnić ludzi. Tymczasem my nie tylko nie zwalniamy, ale dodatkowo tworzymy miejsca pracy. Społecznie takie działania powinniśmy podejmować - jesteśmy firmą Skarbu Państwa, więc właściciel ma powody, by się cieszyć z takiego podejścia. Posłużę się przykładem - w Czechowicach trzeba było zamknąć proces destylacji ropy naftowej. Z tego powodu uległo likwidacji 300 miejsc pracy. Można było ludzi zwolnić, nic im nie oferując - wiele firm postępuje w ten sposób. My, każdemu zwalnianemu zaoferowaliśmy zatrudnienie, stworzyliśmy poprzez inwestycje nowe miejsca pracy. Nie we wszystkich przypadkach to się udało, dlatego utworzyliśmy park technologiczny, który zagospodarował resztę osób. Szukamy pracy dla tych ludzi, ponosząc koszty i płacąc im stosowne wynagrodzenia. Element społeczny to element trudny, ale sądzę, że misję firmy państwowej rozumiemy i wypełniamy w sposób prawidłowy nie zaniedbując jednocześnie ekonomii.

nRK: Restrukturyzacja firmy zaczęła się 4 lata temu. Jakie widzi Pan największe plusy tego procesu?
Największy plus to fakt, że udało nam się ten proces skutecznie przeprowadzić, że udało się wewnątrz firmy stworzyć atmosferę dla uzyskania akceptacji społecznej, do realizacji programu restrukturyzacji. Osiągnęliśmy duże zrozumienie i spokojnie, w krótkim czasie przeprowadziliśmy bardzo skomplikowany program restrukturyzacji. Bardzo pozytywne jest to, że dziś jesteśmy Grupą LOTOS, a nie Rafinerią Gdańską. Dlatego duże uznanie należy się właścicielowi - Skarbowi Państwa - który zaakceptował nasz program: ryzykowny, ponieważ wcześniej były inne założenia. Obecnie Skarb Państwa ma powód do zadowolenia, gdyż w efekcie zmian dysponuje firmą o znacznie większej wartości. LOTOS jest już firmą, która na rynku międzynarodowym zaczyna się liczyć. Można z nią i o niej rozmawiać.

nRK: A co na to politycy?
Mamy stosowne poparcie polityczne, i to wywodzące się z różnych frakcji - przecież w istniejącym układzie funkcjonujemy już piąty rok. Pamiętajmy, że to nie jest tylko zbieg okoliczności. Gdy coś wychodzi, po prostu trzeba na początku popełnić trochę błędów, zdobyć doświadczenie, żeby nauczyć się tego, co leży na granicy polityki i działalności biznesowej.
Zdobyliśmy poparcie dla strategii z programem inwestycyjnym wartym 7 miliardów złotych. Pamiętam - gdy się do tego zabierałem, pojawiły się pierwsze głosy krytyki: firma jest na giełdzie, osiągnąłeś sukces, chłopie daj spokój, nie ma szans. Uznałem, że tym bardziej warto spróbować. Czy warto - jeśli się coś robi dobrze, i można potem w realizacji tego widzieć dobre efekty, to na pewno warto.

nRK: A największa porażka?
Zastanawiam się, co nam się nie udało... Jedno, nad czym boleję: mamy wdrożony w spółce dobry system wynagrodzeń, ale można by go ułożyć w sposób jeszcze lepszy, gdyby nie pręgierz ustawy kominowej.

nRK: Pomówmy o dywersyfikacji dostaw surowca.
Dzisiaj jesteśmy uzależnieni od jednego kierunku, związanego z rosyjskim rurociągiem. Oczywiście, chcemy zwiększyć własne wydobycie, ale ponieważ leżymy nad morzem i przez Naftoport możemy sprowadzać wszystko, co tylko jest nam potrzebne, zdecydowaliśmy się kupować ropę naftową na zasadzie długoterminowej umowy, co oznacza, że przystąpiliśmy do procesu poszukiwania dostawcy, z którym możemy wynegocjować dobre warunki handlowe. Mówiąc prościej - chcemy przygotować kontrakty, które będą nam odpowiadały długoterminowo. Wyobraźmy sobie - na rynku, na którym można kupić ropę naftową jeden z naszych dostawców "zakręca kurek". Czy rafineria w Gdańsku padnie? - nie, ale będą straty, gdyż zostaniemy zmuszeni do zmiany systemu dostaw surowca natychmiast. Pamiętajmy, że nie mając czasu na negocjacje kupujemy ad hoc z rynku, na warunkach stawianych przez sprzedającego.

nRK: Jakie problemy niesie ze sobą konieczność dywersyfikacji?
Wprowadzając do naszego układu produkcyjnego dostawy ropy z innego niż dzisiaj kierunku musimy przejść na nową strukturę finansowego funkcjonowania firmy, z założeniem, że to jest również rentowne. Zatem jest to proces ewolucyjny, który będzie następował w następnych latach. Rurociąg Przyjaźń jest rurociągiem funkcjonującym od wielu lat, więc mogą zajść zjawiska, które spowodują, iż trzeba będzie coś wymienić, wstrzymać pracę z powodów ekologicznych. My musimy mieć pewność, że jesteśmy zabezpieczeni. Dlatego chcemy zdywersyfikować dostawy, dlatego chcemy rozbudować ten obszar, który jest najbardziej bezpieczny - własne złoża i własne wydobycie.

nRK: Historia o złożach bałtyckiej ropy odbiła się szerokim echem.
Obecnie szukamy sposobu na wejście w realizację tego projektu - wtedy będziemy definiować cały biznes plan oraz strukturę kosztów, również inwestycyjnych. Podaliśmy do wiadomości, że zakończył się proces analizy złoża, który został zdefiniowany jako w miarę pewny w oparciu o przeprowadzone badania sejsmiczne. Mamy do czynienia z wydobywalnymi złożami ropy naftowej na poziomie około 15 milionów metrów sześciennych. Uznajemy, że kwalifikuje się to do rozpoczęcia wydobycia. Ale czy jest to 15 milionów metrów sześciennych, czy trochę więcej, czy trochę mniej, i jaka jest struktura ropy - każdy geolog powie, że dopiero jak wywierci się dziurę, to można będzie zbadać, co tam tryśnie, jakiej jest naprawdę jakości, jakie jest ciśnienie. Zatem trzeba ten otwór lub kilka najpierw wywiercić, a jedno wiercenie jest naprawdę kosztowne.
Poza tym trzeba mieć (o czym już wspominałem) narzędzie - platformę, która ze względu na głębokość wiercenia - powyżej 100-120 metrów - musi być specjalistyczna. Takiej platformy nie mamy, w związku z czym trzeba ją będzie albo kupić, albo wyleasingować, albo nabyć używaną z drugiej ręki, albo wynająć firmę, która ją posiada i zdecyduje się wiercić. Te działania zajmą około trzech lat. Chciałbym oczywiście, żeby dało się wszystko sfinalizować jak najprędzej - przecież im szybciej, tym bardziej skraca się czas dzielący od rzeczywistego wydobycia, które daje szybszą stopę zwrotu na zainwestowanym kapitale. Im szybciej, tym lepiej. Tyle mogę powiedzieć: pracujemy, staramy się znaleźć jak najszybsze rozwiązanie żeby wykonać pierwsze próbne odwierty. Gdy stwierdzimy, że wszystko jest w porządku, trzeba będzie tylko postawić platformę wiertniczą i rozpocząć wydobycie.

nRK: Studzi Pan zapędy tych, którzy zaczęli głosić, że Polska własną ropą naftową stoi.
Nie przesadzajmy. Od wielu lat było wiadomo, że pod dnem Bałtyku jest ropa, tylko nikt wcześniej nie zrobił bardziej precyzyjnego pomiaru 3D, ze względu na jego olbrzymie koszty. Po przejęciu Petrobalticu w 2005 roku zdecydowaliśmy o wierceniach w złożu B8. Dzisiaj mamy już bardzo ciekawe testy, porobiliśmy pierwsze wiercenia, wydobyliśmy ponad 50 tysięcy ton próbnej ropy, która ma bardzo dobrą jakość i używana jest w procesie produkcyjnym. Przygotowujemy się do normalnej eksploatacji złoża oszacowanego na poziomie około 1 miliona ton wydobywanej ropy. Dziś, po testach, wiemy, że jest jej więcej - jeszcze nie mówimy ile, ale na pewno jest więcej. Zatem trafność oceny była na poziomie "dolnym". Jest ropa - to na pewno. Przy cenie ropy naftowej powyżej 50 dolarów za baryłkę myślę, że atrakcyjne są prawie wszystkie miejsca na Bałtyku, w których można poszukiwać i wiercić. Tam gdzie mamy koncesję, tam na pewno będziemy to realizować.

nRK: Grupę Kapitałową LOTOS buduje szereg elementów, które pozornie nie tworzą core-biznesu, budują jednak wspólny efekt.
Różnią się one kompetencjami biznesowymi i realizują swoje programy na zasadzie umowy z firmą główną, będąc w większości 100-procentową własnością spółki-matki - Grupy LOTOS S.A. Nie przewidujemy innego zagospodarowania tych firm w formie - na przykład - sprzedaży na rynek, ponieważ zostały one wydzielone z naszej firmy, świadczą nam dobre usługi, inwestujemy w nie, edukujemy się razem, mamy wdrożone te same narzędzia. Żeby funkcjonować jako całość musimy mieć wsparcie o odpowiedniej jakości. Tam gdzie jest jakikolwiek cień niebezpieczeństwa, że ktoś nam tej jakości nie zapewni, nie wolno nam ryzykować. Poza tym nie musimy szukać kapitału poprzez sprzedaż spółek - córek.

nRK: Czy ten sposób rozumowania zaważył na decyzji odnośnie rafinerii południowych? Przecież produkcja asfaltu czy parafin to mimo wszystko odejście od core-biznesu.
Tak, ale z góry już było wiadomo, że przetwarzanie ropy naftowej na południu Polski nie wchodzi w rachubę, bo odwrót od ulgi transportowej praktycznie zamyka przerób ropy naftowej w prostym układzie. Trzeba więc było zamknąć destylację w LOTOS Czechowice i zmienić profil działalności. Produkty, o których Pan mówi - asfalty, oleje, parafiny - są produktami pochodnymi z przerobu ropy naftowej, zatem są uzupełnieniem w łańcuchu procesów technologicznych przeróbki ropy naftowej. My się tymi produktami szczycimy, zwłaszcza że każdy z tych biznesów jest dzisiaj liderem rynku, odnotowującym kapitalne wyniki. Aczkolwiek to poziom około 10 procent obrotów Grupy Kapitałowej LOTOS. Ale przecież efektywne 10 procent to też już coś.

nRK: Na koniec pytanie, które interesuje wszystkich akcjonariuszy - czy zostanie wypłacona dywidenda?
Poziom dywidendy jest założony w strategii. Chcemy, począwszy od roku bieżącego do 2010 roku, wypłacać w naszej strukturze modelu finansowego do 10 procent dywidendy. Od 2011 roku, założyliśmy 30-procentowy udział dywidendy w podziale zysków.

nRK: Czyli akcjonariusze mogą zacierać ręce?
Mogą zacierać, bo firma dobrze się rozwija. Poza tym, inwestując w akcje naszej firmy można na nich zarobić nie czekając na wpływy z dywidendy.

nRK: Dziękuję bardzo za rozmowę.
Rozmawiał: Andrzej Knapik