Mission Possible NRK rozmawia z Adamem Pawłowiczem, prezesem zarządu RUCH SA – Biuletyn e-rachunkowość

Określił Pan kiedyś proces restrukturyzacji RUCH-u terminem "Mission Impossible" - dlaczego w takim razie zdecydował się Pan w ogóle podjąć takie działania?
- Bo było to duże wyzwanie, a właściwie cały szereg wyzwań. Przychodząc do spółki miałem świadomość, że musimy rozpocząć proces intensywnych zmian, równocześnie przygotowując firmę do debiutu giełdowego. Trudno robić obie te rzeczy jednocześnie, ale są to procesy niezbędne, wynikające z potrzeb finansowych spółki, oczekiwań właściciela i konieczne dla wykorzystania potencjału rozwoju. Z perspektywy dziewięciu miesięcy pracy w firmie mogę powiedzieć, że chyba oba te zadania powiodły się. Wynik finansowy spółki po trzech kwartałach jest znacznie wyższy niż rok wcześniej, co potwierdza moją opinię, że procesy restrukturyzacyjne przynoszą efekty.

Na jakim etapie drogi giełdowej znajduje się RUCH?
- Z satysfakcją mogę powiedzieć, że jesteśmy na ostatnim etapie poprzedzającym ofertę publiczną. W ciągu bardzo krótkiego czasu - dwóch miesięcy, od początku sierpnia, do końca września - przygotowaliśmy nowy prospekt. Przeanalizowaliśmy obecną sytuację, opracowaliśmy strategię rozwoju i plany inwestycyjne do 2009 r. oraz wycenę spółki. Potem rozpoczął się formalny proces akceptacji opracowanych materiałów przez organy korporacyjne, a więc Radę Nadzorczą, Walne Zgromadzenie. Uzyskaliśmy ich pozytywne decyzje, a w chwili obecnej czekamy na finalną decyzję Komisji Nadzoru Finansowego, dotyczącą zatwierdzenia prospektu emisyjnego.
Chciałbym jeszcze powiedzieć o jednej rzeczy - o czynniku ludzkim. Proces zmian w tak dużej spółce musi oznaczać konieczność zaangażowania znacznej grupy osób. Stworzyliśmy zespół menedżerski, do którego - poza rekrutacją wewnętrzną - udało nam się pozyskać wielu specjalistów z najlepszych firm prywatnych, często z branży handlowej. Ci ludzie zdecydowali się przyjść do RUCH-u, bo uważają, że jest to dla nich duże i ciekawe wyzwanie.

Podejmując się "mission impossible", wcielił się Pan trochę w rolę samotnego szeryfa, który przychodzi i wszystko naprawia?
- Na szczęście nie samotnego, mam wsparcie znakomitych kolegów z zarządu, Rady Nadzorczej i zespołu, o którym wspomniałem. Wspólnie podjęliśmy się tego wyzwania, więc nie jestem samotnym szeryfem. Nasza zasadnicza idea sprowadza się nie tylko, jak Pan wspomniał, do "naprawiania". Równolegle do toczącego się procesu restrukturyzacji chcemy realizować ambitną strategię rozwoju i związane z nią plany inwestycyjne. Nasz cel to umocnienie pozycji lidera w dziedzinie dystrybucji prasy i jednego z największych dystrybutorów produktów codziennego użytku, tzw. FMCG. Jednocześnie zamierzamy rozwijać jedno z naszych najcenniejszych aktywów - największą w kraju sieć punktów sprzedaży, działającą pod jedną marką.

W jakim czasie chce Pan przeprowadzić zamierzone działania? Kiedy możemy spodziewać się widocznych zmian?
- Pierwszy etap restrukturyzacji kończy się w bieżącym roku. Pierwsze efekty są już widoczne w wynikach finansowych za trzeci kwartał. 2006 rok to okres drobnych zmian, które nie zakładają ani głębokiej reorganizacji, czyli zmiany struktury organizacyjnej spółki, ani redukcji zatrudnienia. Natomiast wraz z pozyskaniem kapitału giełdowego rozpoczniemy drugi etap restrukturyzacji. Będzie on trwał od dwóch do trzech lat i powinien doprowadzić do powstania zupełnie nowej struktury organizacyjnej - mam tu na myśli spółkę o znacznie mniejszym zatrudnieniu, niż dzisiaj. Chcemy to osiągnąć drogą spokoju społecznego, raczej poprzez naturalne odejścia niż poprzez zwolnienia. Chcemy, żeby RUCH stał się spółką nastawioną przede wszystkim na sprzedaż, na zrozumienie potrzeb i oczekiwań klientów.

Na co zostaną przeznaczone środki uzyskane z giełdy?
- Przygotowaliśmy 3-letni plan inwestycyjny. Jego wartość przekracza 0,5 mld zł i częściowo zamierzamy sfinansować go środkami z emisji akcji. Plan przewiduje inwestycje przede wszystkim w trzech obszarach. Po pierwsze, w obszar rozwoju i modernizacji sieci - a więc w budowę nowych punktów sprzedaży detalicznej oraz wymianę dotychczasowych kiosków na nowe - większe, nowocześniejsze - oraz na salony prasowe. Być może także jakieś nowe formaty.
Drugi obszar bardzo intensywnych inwestycji (dotyczy to zwłaszcza przyszłego roku), to informatyzacja spółki - w szczególności dokończenie informatyzacji funkcji finansowo-księgowych, ale przede wszystkim informatyzacja procesów biznesowych. Naszą ambicją jest, żeby każdy z naszych punktów sprzedaży detalicznej miał pełną informatyzację, czyli żeby wiadomo było, co, kiedy i za ile się sprzedało. Chcemy zamknąć ten proces do końca przyszłego roku.
I wreszcie trzeci obszar - modernizacja infrastruktury logistycznej. Obszar ten dotyczy zarówno kolportażu, jak i handlu FMCG. Widzimy duży potencjał, jeśli chodzi o wzrost efektywności, w integracji i konsolidacji części funkcji logistycznych.

Dla wielu Polaków RUCH to jedynie charakterystyczne kioski, tymczasem spółka tworzy przecież olbrzymią, rozbudowaną strukturę. Czy mógłby ją Pan pokrótce omówić?
- Zacznę od kiosków, bo rzeczywiście - kioskami RUCH stoi i nie byłoby dzisiaj RUCH-u, gdyby nie ta ogromna liczba 10 tysięcy kiosków. To unikatowa w skali Polski sieć detaliczna, którą trzeba szanować, pieścić i rozwiać, dlatego wśród elementów inwestycyjnych to właśnie wymieniłem w pierwszej kolejności. Jeśli chodzi o kolportaż prasy, jesteśmy największym i jedynym dystrybutorem, który zasięgiem działalności obejmuje cały obszar kraju. Dystrybucję prowadzimy poprzez warszawski Oddział Krajowej Dystrybucji Prasy oraz 14 oddziałów i ponad 50 ekspedycji terenowych, w których gazety są dzielone i skąd rozsyłane są do naszych odbiorców. Chciałbym podkreślić, że RUCH jako firma kolportażowa obsługuje nie tylko swoje własne kioski, ale również sieci konkurujące z nami. Obsługujemy szereg sieci handlowych, takich jak Lotos, sieć Społem, sklepy sieci ABC itd. Nasz trzeci obszar działalności to handel hurtowy artykułami pozaprasowymi, głownie FMCG (ok. 60 proc. naszej sprzedaży). Dystrybuujemy około 10 głównych grup towarowych. Poczynając od tych, których sprzedaje się najwięcej: bilety komunikacji miejskiej, znaczki pocztowe, karty telefoniczne, kosmetyki, chemia, artykuły spożywcze, artykuły higieniczne, słodycze, napoje, etc. Sprzedaż realizujemy poprzez sieć 169 hurtowni. Nasza plany zakładają modernizację i konsolidację obecnej sieci hurtowni. Zamierzamy również oprzeć dystrybucję FMCG o model sprzedaży z dostawą, korzystając z dostaw realizowanych w ramach dystrybucji prasy.

Aktywa RUCH to również nieruchomości…
- Tak, RUCH posiada atrakcyjne nieruchomości. Część tych nieruchomości jest wykorzystywana przez spółkę na potrzeby własne: prowadzona jest tam działalność operacyjna albo są to budynki biurowe. Natomiast wydaje się, że istnieje duży potencjał wykorzystania przynajmniej niektórych do innych celów. Na przykład na terenie Warszawy mamy cztery budynki biurowe, a prócz tego dwa budynki, w których jest prowadzona działalność operacyjna. Wszystkie położone są w dobrych dzielnicach. Myślę, że naturalnym procesem będzie konsolidacja funkcji biurowej w jednym miejscu, a działalności operacyjnej w drugim - być może na obrzeżach Warszawy, w tańszej lokalizacji. W ten sposób uwolnią się powierzchnie, budynki, które będzie można zmodernizować i wynająć albo sprzedać. Założenie zarządu jest jednak takie, że niekoniecznie chcemy pozbywać się nieruchomości, sprzedawać. Chcemy tworzyć dodatkową wartość. Rozważamy m.in. realizację projektów deweloperskich. Oczywiście, nie mamy do tego niezbędnych kompetencji, dlatego z pewnością będziemy poszukiwać doświadczonych w tym obszarze partnerów.

Teraz pytanie nieco przewrotne - czy prywatyzacja jest rzeczywiście RUCH-owi niezbędna?
- Tak, i to z dwóch powodów. Po pierwsze, RUCH ma ambitną strategię rozwoju i wynikające z niej plany inwestycyjne. Jak wspomniałem, zamierzamy je współfinansować środkami z oferty. I drugi czynnik, też bardzo ważny: oto spółka Skarbu Państwa zyskuje status spółki giełdowej wraz z prywatnymi akcjonariuszami. To naprawdę ogromna zmiana sposobów funkcjonowania organów spółki i mentalności. Wymusza cały szereg dostosowań do potrzeb rynku. Jestem wielkim orędownikiem rynku kapitałowego. Moim zdaniem jest to formuła, która wprowadza ważny element przejrzystości do działalności gospodarczej.

Jakich zysków z prywatyzacji może spodziewać się załoga?
- Przede wszystkim, co zawsze podkreślam, najważniejsze jest to, żeby spółka miała szansę długoterminowego, stabilnego rozwoju. Giełda i realizacja planowanych inwestycji daje taką szansę. A to przekłada się na możliwość pracy i rozwoju zawodowego.

Na jakim etapie procesu restrukturyzacji znajduje się RUCH?
- w połowie 2006 roku stworzyliśmy i wdrożyliśmy krótkoterminowy plan restrukturyzacyjny. Składa się z około 50 inicjatyw. Dotyczą m.in. takich obszarów, jak zakupy (np. renegocjacja umów z dostawcami), funkcjonowanie sieci sprzedaży oraz logistyka i kolportaż. Projekty są prowadzone przez wybranych pracowników RUCH-u, którzy są wspierani przez zewnętrznych konsultantów. Przyniosło to, według naszych szacunków, co najmniej 24 miliony złotych oszczędności w roku bieżącym, w stosunku do planu, który był przygotowywany jeszcze bez uwzględniania efektów restrukturyzacji. Moim zdaniem jest to bardzo dobry wynik.
Drugi etap zacznie się w przyszłym roku. Będą to przede wszystkim zmiany organizacyjne, nad którymi teraz pracujemy.

Powiedział Pan, że na późniejszym etapie restrukturyzacji należy się liczyć ze zwolnieniami.
- Jeśli chodzi o drugi etap restrukturyzacji, spodziewana jest redukcja zatrudnienia. Chcielibyśmy, by nastąpiło to w wyniku naturalnych procesów odchodzenia pracowników na emeryturę, w tym również wcześniejszą, oraz w wyniku tzw. procesu dobrowolnych odejść. Mamy nadzieję, że pozwoli to na redukcję zatrudnienia przebiegającą w klimacie tzw. pokoju społecznego. Na razie obserwuję duże zainteresowanie wprowadzeniem programu dobrowolnych odejść. Jednocześnie zamierzamy cały czas zatrudniać nowych ludzi, o potrzebnych spółce, wysokich kwalifikacjach.

Jak Pan ocenia wyniki finansowe kierowanej przez siebie spółki?
- Wyniki po trzech kwartałach 2006 r.. oceniam jako bardzo dobre. W szczególności warto zwrócić uwagę na trzeci kwartał, w którym widoczne są pierwsze efekty restrukturyzacji. Przy wzroście przychodów na poziomie 4 proc. zysk operacyjny i netto wzrosły o ponad 150 proc.

Jaką politykę w kwestii dywidendy przyjął RUCH?
- Biorąc pod uwagę ambitny plan inwestycyjny uważamy, że na obecnym etapie najlepszym rozwiązaniem będzie przeznaczanie wypracowanych zysków na rozwój. Ostateczna decyzja oczywiście należy do akcjonariuszy.

Ruch ma za sobą rozmaite koleje losu. Na ile ważna jest dla Pana historia spółki?
- Musze powiedzieć, że z ogromnym zainteresowaniem obejrzałem ostatnio zdjęcia, które pokazują pierwsze kioski. Te pomieszczenia nie miały nic wspólnego z zieloną budką, którą znamy. Były znacznie większe od dzisiejszych punktów sprzedaży, bardziej estetyczne. Myślę, że to jest coś, do czego można i warto by nawiązać. Może kiedyś w Warszawie - jeżeli władze miasta się zgodzą - zaproponujemy w niektórych miejscach powrót do tradycyjnej formy - przynajmniej poprzez jakieś nawiązanie stylistyczne. Oczywiście, najważniejszym jest dla nas dzień dzisiejszy i potrzeby naszych klientów. Staramy się dostosować zarówno wzornictwo, jak i bryłę kiosku do ich funkcjonalnych potrzeb i oczekiwań. Jesteśmy w przededniu rozpoczęcia przetargów na badania w tym zakresie.

W jaki sposób RUCH doskonali swoje kadry?
- Wprowadziliśmy nowy sposób rekrutacji. Menedżerów staramy się pozyskiwać w drodze konkursów. Są to konkursy otwarte, poprzedzone ogłoszeniami w prasie. Korzystamy także z działań head-hunterskich - co przynosi dobre efekty. Jeśli chodzi o program szkoleń, to jeszcze kompleksowego programu nie przygotowaliśmy, ale w chwili obecnej nad nim pracujemy.

Restrukturyzacja, wprowadzanie na giełdę, to ciągły stres. W jaki sposób Pan z nim walczy, w jaki sposób Pan wypoczywa?
- Ostatnio niestety prawie nie mam czasu na odpoczynek. Ale lubię wypoczynek aktywny. Moją pasją jest chodzenie po górach i jazda na nartach. Natomiast na co dzień, to przede wszystkim pływanie i muzyka - słuchana zarówno w domu, z płyty, jak i w trakcie koncertów w filharmonii. Lubię muzykę klasyczną. Oczywiście, tak jak każdy chodzę od czasu do czasu do kina. Natomiast teatr jest dla mnie większym świętem. Ostatnio byłem na spektaklu premierowym: "Jak wam się podoba" Szekspira w Teatrze Polskim - znakomite przedstawienie, zrobione z wielkim dynamizmem i z bardzo ciekawą scenografią.

Rozpoczęliśmy od pańskiego stwierdzenie, że restrukturyzacja RUCH-u była "mission impossible". Okazuje się, że jednak "possible". Czy jest Pan zadowolony z postępów?
- Tak, jestem bardzo zadowolony, choć muszę przyznać, że cały proces wymaga dużego wysiłku. Najtrudniejszą rzeczą, o której nie powiedziałem, a o której powinienem był powiedzieć, jest zmiana kultury organizacyjnej firmy, zmiana mentalności pracowników. Myślę, że w RUCH-u panowało do tej pory przekonanie, że - wiele rzeczy nie da się zrobić, bo do tej pory nigdy się nie udało, nawet jeśli były podejmowane próby. Dlatego rozpocząłem bardzo intensywny proces komunikacji z pracownikami. Publikujemy biuletyn, który ukazuje się mniej więcej co 2-3 tygodnie. Dzięki temu mamy narzędzie komunikacji i możemy przekonywać załogę do zmian, które wprowadzamy. Jednym z pierwszych tekstów wydrukowanych w tym biuletynie był artykuł zatytułowany "Da się". To była moja odpowiedź na wspomnianą kulturę - powiedziałbym - negatywną. Cieszę się, że coraz więcej osób przychodzi do mnie i mówi: "Panie Prezesie, da się", albo "Panie Prezesie, dało się". To jest dla mnie taki znak, że kultura organizacyjna pomalutku, ale jednak się zmienia.

Trzymam zatem kciuki za powodzenie zmian i dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał Andrzej Knapik